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生產(chǎn)企業(yè)為什么要用ERP
發(fā)布日期:2020-4-29 14:13:26 閱讀次數: 字體:

自本世紀初,作為一種管理理念和管理工具,ERP(Enterprise Resource Planning,企業(yè)資源計劃)開(kāi)始導入中國。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展和推進(jìn),ERP已經(jīng)深入到各行各業(yè),上規模的企業(yè)固然要用它,現在連逐步規范化的中、小型企業(yè)也將之作為企業(yè)運營(yíng)管理的標配。從投資角度看,花在ERP實(shí)施和應用上的軟硬件投入占了企業(yè)IT總支出的30%以上。

企業(yè)借助ERP來(lái)改進(jìn)其運營(yíng)管理水平,大體可分為四個(gè)層次:“運營(yíng)可視化”、“運營(yíng)集成化”、“運營(yíng)優(yōu)算“”和“運營(yíng)智能“”,這也可作為ERP應用效果好壞的評價(jià)等級。

  生產(chǎn)企業(yè)為什么要用ERP

一、運營(yíng)可視化

企業(yè)借助ERP系統的實(shí)施和應用來(lái)記錄采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流、財務(wù)等業(yè)務(wù)的執行情況,并根據這些記錄來(lái)生成業(yè)務(wù)報表(R2R,Record to Report),可稱(chēng)為運營(yíng)的可視化。其中,如果有差別的話(huà),就是數據完整性和及時(shí)性的差別。以業(yè)務(wù)數據的及時(shí)性為例,ERP用得好點(diǎn)的企業(yè),可以在月結之后的一周內出具財務(wù)報表;而用得差點(diǎn)的企業(yè),可能要月結2周以后才能出具財務(wù)報表。

處于運營(yíng)可視化階段的企業(yè),雖然可以通過(guò)報表等形式了解業(yè)務(wù)運營(yíng)的歷史,但數據呈現出局部可視、整體分割和時(shí)間滯后的狀態(tài),其ERP應用只能起到“事后諸葛亮”的作用,難以對企業(yè)運營(yíng)管理的改進(jìn)提供很大的幫助。

 

 生產(chǎn)企業(yè)為什么要用ERP

二、運營(yíng)集成化

企業(yè)借助ERP系統的實(shí)施和應用,實(shí)現了跨層級、跨職能之間的業(yè)務(wù)集成和協(xié)作。根據集成內容的不同,又可分為財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、端到端業(yè)務(wù)集成、需求與供應信息集成,等等。

1)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。借助信息集成技術(shù),企業(yè)在發(fā)生生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流等作業(yè)時(shí),ERP系統在記錄業(yè)務(wù)操作的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì )計憑證。比如物料采購入庫時(shí),在記錄入庫數據的同時(shí),系統自動(dòng)生成庫存和采購暫估科目的會(huì )計憑證;生產(chǎn)訂單領(lǐng)料時(shí),在記錄出庫作業(yè)的同時(shí),系統自動(dòng)生成主營(yíng)業(yè)務(wù)成本科目的會(huì )計憑證。這樣,財務(wù)部門(mén)可以減少會(huì )計憑證的錄入工作量,也可及時(shí)地了解業(yè)務(wù)一線(xiàn)的執行細節,并從財務(wù)角度給出風(fēng)險預防、結算支付、價(jià)格異常、成本優(yōu)化等方面的改進(jìn)性建議,從而為業(yè)務(wù)賦能。

2)端到端的業(yè)務(wù)集成。即所謂的E2E(End to End Business Integration),包括技術(shù)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)之間的業(yè)務(wù)協(xié)作和數據共享,具體內容有跨部門(mén)間BOM數據的有序傳遞和工程變更管理的有效執行,等等。在ERP應用得好的企業(yè),工程BOM(EBOM)、制造BOM(MBOM)、服務(wù)BOM(SBOM)等產(chǎn)品結構的不同形式之間可以實(shí)現有序而準確的轉化,工程變更中的斷點(diǎn)管理也能得到有效的執行。

 3)需求與供應信息集成。企業(yè)中的需求方,以銷(xiāo)售部門(mén)為代表;企業(yè)中的供應方,以采購和生產(chǎn)部門(mén)為代表。通過(guò)ATP(Available to Promise,可用性承諾)等形式的供需信息集成,銷(xiāo)售部門(mén)就能知道銷(xiāo)售訂單的可能交付時(shí)間,這有利于提高客戶(hù)滿(mǎn)意度;而采購和生產(chǎn)部門(mén)也可知道采購訂單應收貨或生產(chǎn)訂單應完工的具體日期,以便于均衡地安排采購或生產(chǎn)作業(yè);企業(yè)運營(yíng)的可確定性可以得到大大的提高。

 運營(yíng)集成化是ERP應用的一道坎。一般來(lái)說(shuō),90%以上的企業(yè)能夠借助ERP來(lái)實(shí)現不同程度的業(yè)務(wù)可視化,可不到20%的企業(yè)才實(shí)現了業(yè)務(wù)運營(yíng)的集成化,尤其是端到端的業(yè)務(wù)集成和供需信息的集成。實(shí)現了業(yè)務(wù)運營(yíng)的集成化,企業(yè)才基本算是一個(gè)整體(Holistic),不僅周期性KPI值可大大縮短,企業(yè)的運營(yíng)效率和運營(yíng)成本都將得到極大的改善。

 

 生產(chǎn)企業(yè)為什么要用ERP

三、運營(yíng)優(yōu)算化

企業(yè)要想改善其運營(yíng)質(zhì)量,就是要在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的前提下尋求資源配置的最優(yōu)解,這是一個(gè)不斷“試算”和迭代的過(guò)程。從存在的形式等角度看,企業(yè)的組織結構、生產(chǎn)設施,分銷(xiāo)渠道,等等。

我們知道,ERP系統講究“三流合一”,即信息流、實(shí)物流和財務(wù)流的集成?!叭鳌钡木唧w流動(dòng)有先后,先后的次序不同,能得到的優(yōu)化效果也不同。如果實(shí)物流的流動(dòng)先于信息流,企業(yè)就還是在拍腦袋做決策,ERP就只能是被動(dòng)和響應式的“事后諸葛亮”,就不可能有企業(yè)整體運營(yíng)的最優(yōu)。反之,如果能做到信息流先于實(shí)物流,即信息流指導實(shí)物流的運行,企業(yè)就可以事先在信息流的層面,也就是“無(wú)形”的層面,去對企業(yè)做整體性“試算”和優(yōu)化。

 在企業(yè)中,信息流主要包括計劃流(As-Plan)和訂單流(As-Order)。計劃流以“推(Push)”的方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng),主要用于生產(chǎn)準備性作業(yè),比如,資金籌劃、生產(chǎn)設施建設,戰略性采購,等等。訂單流以“拉(Pull)”的方式拉動(dòng)企業(yè)的運營(yíng),主要用于生產(chǎn)執行性作業(yè),比如,零部件配送、生產(chǎn)線(xiàn)排產(chǎn)和在制品加工,等等。在企業(yè)實(shí)踐中,一般會(huì )綜合運用以上兩種信息流。從時(shí)間跨度看,需要由訂單來(lái)驅動(dòng)的周期越短,企業(yè)就能做更大程度的“試算”和優(yōu)化,優(yōu)化水平也就能越高,這可以構成企業(yè)運營(yíng)管理方面的競爭優(yōu)勢。因此,可以這么說(shuō),運營(yíng)優(yōu)算化的主要途徑就是改進(jìn)供應鏈的計劃水平。

改進(jìn)企業(yè)供應鏈的計劃水平,要從建立立體化、動(dòng)態(tài)平衡的計劃體系著(zhù)手。

這里講的立體化,包括計劃的層次、區域、跨度、類(lèi)型、顆粒度和量值。從層次上看,有企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展規劃、經(jīng)營(yíng)計劃(大綱)、銷(xiāo)售與運作計劃、主生產(chǎn)計劃、車(chē)間或生產(chǎn)線(xiàn)排程,等等。從計劃的區域看,有全球計劃、區域計劃、本地計劃,等等。從計劃的跨度看,有3~5年、年度、季度、月度、雙周、周、日、班次,等等。從計劃的類(lèi)型看,有投資計劃、全面預算、銷(xiāo)售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃,等等。從計劃的顆粒度看,有市場(chǎng)細分計劃、產(chǎn)品線(xiàn)(或組)計劃、產(chǎn)品計劃、物料需求計劃,等等。從計劃的量值看,有金額計劃(Value)、數量計劃(Volume),等等。

在計劃體系的時(shí)間動(dòng)態(tài)角度看,計劃不如變化快,如果要確保上述計劃的指導性和可行性,就要隨著(zhù)時(shí)間的推移,由遠(未來(lái))到近(當前),由粗到細,滾動(dòng)式試算。另外,還要保證計劃的層次之間、區域之間、跨度之間、類(lèi)型之間、量值之間,等等,做到逐級、逐層、逐類(lèi)的雙向貫穿和統馭。  

在已經(jīng)實(shí)施和應用了ERP的企業(yè)中,計劃體系能夠有效運行,實(shí)現了運營(yíng)優(yōu)算化的企業(yè)占比不會(huì )超過(guò) 5%。尤其可見(jiàn),運營(yíng)優(yōu)算化的難度有多大,企業(yè)想要應用好ERP,要走的路還很長(cháng)。

 

生產(chǎn)企業(yè)為什么要用ERP

四、運營(yíng)智能化

隨便環(huán)境的變化,企業(yè)的運營(yíng)目標也要做相應的調整。前幾年可能以成本和效率優(yōu)先,今天就可能是產(chǎn)能最大化至上。以當前的新冠病毒疫情形勢為例,有些生產(chǎn)口罩或防護服的企業(yè),再采用JIT式的拉動(dòng)式生產(chǎn)可能就不符合當下的形式,而要調整為以產(chǎn)能最大化為優(yōu)先,即盡可能生產(chǎn)出合格的口罩或防護用品,為保障人民的生命安全盡一份力。運營(yíng)智能化是對企業(yè)運營(yíng)的高級要求,還需要借助大數據、高級分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段的支持,當前,能達到這種程度的企業(yè)屈指可數;對大多數企業(yè)而言,這還只能當成一個(gè)故事來(lái)說(shuō)道。

那么,為什么不同的企業(yè),ERP的應用水平會(huì )有山上與山下的顯著(zhù)差別呢?我們知道,決定企業(yè)運營(yíng)水平高低的要素大體有這么三類(lèi):人員、流程、技術(shù)和工具。人員指的是企業(yè)中組織架構、崗位劃分、人員職責、員工勝任力和行為模式。流程指的是企業(yè)的運營(yíng)流程及流程管理體系。技術(shù)和工具指的是企業(yè)運營(yíng)中所用到各種技術(shù)手段或工具,本質(zhì)上,ERP就屬于某種運營(yíng)管理技術(shù)或工具。

 由此可見(jiàn),企業(yè)的運營(yíng)水平由上述三類(lèi)因素共同決定,而且,人員是第一位的,流程是第二位的,技術(shù)和工具才是第三位的。在實(shí)施和應用ERP的實(shí)踐中,很多企業(yè)常常把自身運營(yíng)水平低下歸結為采用了不好的技術(shù)或工具,或采用了不先進(jìn)的ERP系統,有意無(wú)意地忽視了人員才是首要的決定因素。  

  生產(chǎn)企業(yè)為什么要用ERP

    綜上所述,企業(yè)中ERP的應用水平大體可分為“運營(yíng)可視化”、“運營(yíng)集成化”、“運營(yíng)優(yōu)算化”和“運營(yíng)智能化”等四個(gè)層級。很多企業(yè)的ERP沒(méi)用好,或者長(cháng)期處于“運營(yíng)可視化”的低水平階段,這就要從技術(shù)和工具、流程以及人員等方面去找原因。換句話(huà)說(shuō),先進(jìn)的技術(shù)或工具(ERP系統)、完善的流程體系、合適的組織架構、崗位職責、員工勝任力和組織行為是用好ERP的必要條件。尤其是組織或員工行為的關(guān)鍵性影響,常常被人們所忽視。